Die vergangenen Monate haben unserer Gesellschaft und Wirtschaft viel abverlangt. Arbeitgebende waren gezwungen von heute auf morgen alles in Gang zu setzen, um Remote Work für möglichst viele Mitarbeitende zu ermöglichen und damit ihre Produktivität so weit wie möglich zu bewahren. In erster Instanz galt es deshalb hauptsächlich technische Herausforderungen zu meistern. Parallel dazu mussten aber auch Organisationsleitungen koordinatorische Höchstleistungen zur Steuerung ihrer Unternehmen vollbringen. Mitte des Jahres schliesslich waren alle gefordert, Schritt für Schritt den Weg zurück in die Normalität zu finden – eine neue Normalität, die mit der Art und Weise wenig gemeinsam hat, wie wir vor dem Lockdown gearbeitet haben.
Die Pandemie hat uns alle gefordert, neue Arbeitsweisen und -routinen zu entwickeln. Sie hat der Digitalisierung einen kräftigen Schub verpasst – ein positiver Effekt, von dem wir alle nachhaltig profitieren können. Mittlerweile haben sowohl Arbeitnehmende wie auch Organisationen gemerkt, dass einiges, was zu Beginn teils notgedrungen und zähneknirschend umgesetzt wurde, zur neuen Routine geworden ist. Wer sich vielleicht noch vor ein paar Monaten nur im Ausnahmefall zu einem digitalen Meeting hinreissen liess, erfreut sich heute über dessen Vorteile: (Anfahrts-) Zeit wird gespart und dank des virtuellen Austauschs kann man die neuen und noch immer ungewohnten Begrüssungsweisen elegant umgehen.
Home-Office ist ein weiteres Thema, das stark mit dieser aussergewöhnlichen Zeit und mit nicht weniger Emotionen verbunden ist. Spätestens seit dem Lockdown hat sich jede und jeder eine Meinung zum Arbeiten von Zuhause gebildet. Einige haben sich im heimischen Büro schnell wohlgefühlt und anderen wiederum fehlt der direkte Austausch mit Kolleginnen und Kollegen – teilweise bis zum heutigen Zeitpunkt. Eine kürzlich von der Adecco Gruppe publizierte Studie («Resetting Normal: Defining the new era of work») vertieft diese brandaktuellen Themen. Wie und wo möchte man in Zukunft arbeiten und welche Fähigkeiten werden nötig sein, um seine Arbeiten zu erledigen?
Um dies herauszufinden wurden 8'000 Menschen aus acht Ländern zu ihrer Einstellung zum Thema Arbeit befragt. Die Ergebnisse zeigen eine sich deutlich abzeichnende Verschiebung in vielen der fest verwurzelten Muster, die seit Generationen Bestand haben. Der Ruf nach mehr Flexibilität beispielsweise ist so gross wie noch nie. Drei Vierteln der Befragten ist Flexibilität bei der Einteilung und Erledigung ihrer Arbeit wichtig. 77% wünschen sich mehr Flexibilität in Bezug darauf, wie und von wo aus sie arbeiten, wobei 49% angegeben haben, die Hälfte ihrer Arbeitswoche nicht physisch im Büro verbringen zu wollen. Remote Work ist also nicht nur eine Notfallmassnahme in Zeiten des Lockdowns, sondern wird von den Arbeitnehmenden geschätzt und auch in Zukunft gewünscht. Mitarbeitende wollen ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit im Büro und aus der Ferne. Zudem wünschen sie sich eine Arbeitsumgebung und Arbeitszeiten, die ihren persönlichen Umständen entsprechen. 74% sagen, dass ein Mix aus Arbeiten im Büro und von Zuhause aus die für sie beste Lösung für die Zukunft sei. Da erstaunt es wenig, dass die Hälfte der Befragten aussagte, dass sich ihre Work-Life-Balance in der Folge der Pandemie verbessert hat. Dies wiederum kann sich positiv auf die Produktivität auswirken.
Das Rezept für die Unternehmensführung scheint auf der Hand zu liegen: der Belegschaft mehr Flexibilität und Selbstbestimmung gewähren. Wer jedoch auf Selbstorganisation und Führung aus der Ferne setzt, dem stellen sich wiederum neue Herausforderungen. Menschenkenntnisse, emotionale Intelligenz und Einfühlsamkeit auf Distanz sind unabdingbar, wer Teams erfolgreich leiten will, deren Mitglieder an sämtlichen Standorten verteilt sind. Es handelt sich hier um Fähigkeiten, die gemäss Erkenntnissen unserer Studie bei den Vorgesetzten der Befragten ausbaufähig sind. Nur zwei von fünf Befragten finden, dass ihre Vorgesetzten sich ausserordentlich gut über ihre psychische Gesundheit erkundigt haben. Knapp ein Drittel hat angegeben, dass sich ihre psychische Gesundheit während der Pandemie verschlechtert hat. Man kann also sagen, es besteht ein «Soft Skills Gap» auf Management- und C-Level-Ebene. Wie aber kann diese Fähigkeitslücke geschlossen werden? Leadership Development oder ein persönliches Coaching bieten sich hier als Möglichkeiten an. Zentral ist zudem, dass Führungskräfte den Dialog mit den Teammitgliedern suchen und gemeinsam analysieren, welche Elemente des flexiblen Arbeitens bisher gut funktioniert haben und wo es noch Raum für Verbesserungen gibt.
Wir befinden uns in einem gigantischen Transformationsprozess. Als Unternehmen, als Branche und als Gesellschaft. Diesen zu meistern braucht Veränderungsbereitschaft und die Einsicht, dass das Prinzip des lebenslangen Lernens unabhängig vom Verantwortungsgrad und Aufgabenbereich von jeder und jedem verinnerlicht werden muss. Organisationen, welche die fachliche und persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeitenden aktiv fördern, werden sich bewähren und für die Zukunft gewappnet sein.
