Intro: Insieme all'Istituto Gottlieb Duttweiler (IGD), due anni fa swissstaffing ha immaginato il futuro del lavoro. Le storie di allora sono più attuali che mai, considerata l'accelerazione impressa dal coronavirus alla trasformazione digitale. Il mondo del lavoro ha ricevuto una forte spinta verso la digitalizzazione e si è così avvicinato in modo stupefacente alle previsioni.
L'«organico che respira» è un tassello centrale dell'odierna gestione del personale. Come si può attuare questa respirazione nell'era digitale nettamente più volatile? La pianificabilità appartiene al passato. Nell'era della produzione di massa lo svolgimento della produzione e della distribuzione poteva essere calcolato con largo anticipo. I processi produttivi venivano ottimizzati, ad esempio, con la logistica just-in-time, con la quale tutti i semilavorati necessari vengono consegnati esattamente nel momento in cui occorrono. La gestione del personale era conseguentemente, in primo luogo, pianificazione del personale: quante persone dotate di quali qualifiche serviranno per il fabbisogno previsto per il prossimo futuro?
Già nei decenni scorsi, la globalizzazione e l'individualizzazione hanno limitato la pianificabilità. Le filiere sono diventate più fragili, la domanda più volatile, i desideri della clientela più individuali. Una conseguenza di tale sviluppo è stato l'adattamento flessibile della forza lavoro: il personale dipendente inteso come un corpo che respira, col quale si poteva reagire agli alti e bassi della domanda. Per questo si è fatto ricorso, in larga misura, a lavoratori a tempo determinato e a personale a prestito.
La digitalizzazione aumenta ancor più la volatilità
I prodotti non vogliono essere ordinati e poi ritirati in un qualche momento, ma devono essere disponibili qui e ora. Se in rete viene lanciata un'offensiva sui prodotti di un'azienda, bisogna reagire quanto prima e attuare misure di contrasto sul piano comunicativo. La pianificazione del personale in senso tradizionale fatica a tenere il ritmo richiesto – il «respiro» diventerebbe semplicemente fiato corto.
La pianificazione del personale in senso tradizionale fatica a tenere il ritmo richiesto.
Ma la digitalizzazione crea anche strumenti per poter reagire con maggiore rapidità e precisione, in molti casi addirittura già prima che si verifichi la situazione alla quale si deve reagire. I big data promettono di poter valutare mediante previsioni i bisogni futuri (quanto meno sul breve periodo) con un grado di affidabilità che permette all'azienda di inspirare prima ancora che l'aria si renda necessaria. In tal modo l'intera produttività potrebbe diventare molto più puntuale. Particolarmente ottimisti, per quanto riguarda le possibilità di previsione, sono i campioni mondiali delle funzioni di ricerca, ovvero le menti pensanti di Google: le richieste di ricerca di farmaci per il raffreddore possono essere indicatori di future epidemie di influenza, e in base al numero delle ricerche di lavoro effettuate online si può dedurre l'andamento del mercato del lavoro. Certamente la quantità di risultati sinora ottenuti non è ancora esaltante, ma con l'ulteriore sviluppo tecnologico le macchine e i programmatori avranno il futuro in pugno.
Cercasi cacciatori di teste di silicio e ufficiali algoritmici
Trovare i robot o gli algoritmi più adatti a una specifica funzione, o quelli che si integrano al meglio in un team uomo-macchina, è compito del reparto risorse umane anche se di umano le risorse in questione non hanno niente?
Finora i confini interni all'azienda erano piuttosto chiari: l'approvvigionamento dei dispositivi più adatti a un incarico era compito del reparto acquisti, l'approvvigionamento delle persone più adatte a un incarico era compito del reparto del personale – il reparto risorse umane, appunto. Se consideriamo i dispositivi tecnologici come schiavi che fanno solo quello che chiediamo loro, una separazione del genere può essere fondata. Ma non è destinata a durare.
Prendiamo ad esempio una funzione per la quale già oggi viene spesso impiegato un software intelligente: il supporto nell'analisi della tomografia computerizzata e l'assistenza nella formulazione di diagnosi e terapie. Il supercervello «Watson» dell'azienda IBM è già operativo in diverse cliniche, e ce ne sono altre pronte a entrare in questo mercato. Occorrerà quindi effettuare una selezione del sistema di assistenza più adatto – e il classico criterio del rapporto qualità-prezzo non sarà l'unico a essere determinante. Se un software collabora con studenti di medicina sempre diversi o con giovani medici, potrebbe essere più opportuno scegliere un design comunicativo diverso rispetto a un sistema che opera con un team di diagnosi condotto sempre dallo stesso medico. E se questo medico è una carogna intrisa di cinismo come il Dr. House, allora sarà necessario un livello di comunicazione del tutto diverso.
Presto sia il reparto IT che quello vendite si scontreranno con i propri limiti nella selezione delle risorse adatte. Quanto più è intensa la collaborazione tra uomo e macchina, e quanto più è sfaccettato l'incarico da svolgere, tanto più è probabile che ci si debba avvalere delle competenze delle risorse umane almeno nel processo di decisione.
Se non esistono strutture definite a tal fine in seno all'azienda (e non esistono), ecco che si apre un mercato per esperti esterni – i fornitori di forze lavoro non umane. O, in altre parole, cacciatori di teste di silicio e ufficiali algoritmici.
Algoritmi quali angeli custodi digitali
Il ruolo degli algoritmi nella vita privata e professionale sarà sempre più centrale. Essi diventeranno una sorta di angelo custode digitale che ci accompagna nella quotidianità e si assicura che non abbandoniamo la retta via. Ma più sono astratti i meccanismi di regolazione alla base degli algoritmi, più importante diventa la fiducia nelle intelligenze tecniche superiori. O la sfiducia. Perché non ci si può basare solo sull'algoritmo.
Per lo sviluppo del management fondato sugli algoritmi mancano ancora due criteri essenziali anche nei processi umani di decision making: fiducia e controllo.
Se qualcosa non funziona ma è essenziale, servono esperti che esercitino la funzione di controllo, sostiene il pubblicista Christoph Kucklick, che difende un processo «simile ai movimenti che nel XX secolo ci hanno portato a ottenere la trasparenza dei dati finanziari». Alla fine di un processo di questo tipo vi erano dei revisori, come li conosciamo oggi: «Reti che operano a livello globale in un ambito più o meno unitario applicando leggi nazionali e norme internazionali per la redazione del bilancio; serve uno strumento simile anche per i dati e gli algoritmi».
Testo: Detlef Gürtler, Senior Researcher, Istituto Gottlieb Duttweiler (IGD)
Il futuro del lavoro: Insieme all'Istituto Gottlieb Duttweiler (IGD) di Rüschlikon (ZH), swissstaffing si è dedicata al futuro del lavoro. Leggete altri interessanti contributi futuristici all'indirizzo il-lavoro-temporaneo.ch
