Le imprese svizzere si trovano ad affrontare crescenti sfide: la carenza di personale qualificato si acuisce e la corsa ai talenti si fa sempre più agguerrita. Le strategie di reclutamento e fidelizzazione dei collaboratori diventano così un fattore centrale per il successo. Chi vuole elaborare strategie HR orientate al futuro si affida a un modello permeabile di forza lavoro fissa e flessibile.
Il modello HR della forza lavoro flessibile (v. fig. 1) unisce due approcci: combina una forza lavoro centrale con una forza lavoro flessibile, così da poter coniugare stabilità e adattabilità. Mentre i dipendenti fissi assicurano le competenze di base e le conoscenze cruciali in seno all'azienda, i «flexworker» consentono una repentina reattività alle fluttuazioni congiunturali, apportando il know-how necessario a breve termine.
La forza lavoro flessibile comprende lavoratori temporanei, freelance, lavoratori a progetto, gig worker e subappaltatori. Essi rappresentano, a seconda dello studio e della definizione, già tra il 20 e il 26 per cento di tutti gli occupati in Svizzera (v. AMOSA 2024, swissstaffing 2022). Questi dati rivelano che il flexwork non è più un fenomeno marginale, bensì un'esigenza dei collaboratori nonché uno strumento strategico di gestione delle risorse umane.
Figura 1: Modello HR del personale flessibile
1La distinzione tra dipendenti centrali e periferici (modello core-periphery) si basa sul concetto di «azienda flessibile» teorizzata da John Atkinson (1984). Il modello di Atkinson differenzia marcatamente la forza lavoro: 1) Core workforce: forza lavoro interna altamente qualificata 2) Prima periferia: forza lavoro interna meno specializzata 3) Seconda periferia: forza lavoro a tempo parziale e temporanea 4) Forza lavoro esterna: compiti esternalizzati (IT, pulizie).
Quali motivazioni e aspettative nutrono i lavoratori flessibili? I risultati che seguono lo illustrano sull'esempio del lavoro temporaneo, che in Svizzera rappresenta un'importante forma di lavoro flessibile: il 60 % delle aziende svizzere ha già fatto ricorso al lavoro temporaneo (v. Sotomo 2024). Il CCL Prestito di personale garantisce condizioni quadro eque e copertura sociale, affinché la flessibilizzazione non vada a scapito dei dipendenti.
Il lavoro temporaneo: due tipologie, due opportunità per le aziende
Un sondaggio condotto tra oltre 5'000 lavoratori temporanei rivela due tipologie di lavoratori flessibili con priorità diverse (v. figura 2):
1) coloro che sono alla ricerca di un impiego fisso e considerano il lavoro temporaneo come una tappa che porta a un'assunzione a tempo indeterminato. Idealmente, potrebbero sfruttare il loro ruolo all'interno della forza lavoro flessibile come trampolino di lancio verso la forza lavoro centrale. L'assunzione temporanea offre loro questa opportunità. Per loro la stabilità e sicurezza del posto lavoro (53 %) nonché le prospettive di carriera (44 %) sono particolarmente importanti. Ciò non sorprende se si considera il fatto che un terzo di loro era disoccupato prima della fase di lavoro temporaneo e pertanto mira a una prospettiva a lungo termine.
2) coloro che cercano la flessibilità e che, viceversa, non ambiscono al posto fisso. Questi ultimi apprezzano la flessibilità e l'autonomia e desiderano rimanere parte della forza lavoro flessibile. Per loro gli impieghi temporanei non sono una soluzione provvisoria, quanto piuttosto un'espressione di autodeterminazione professionale. Danno importanza all'approvazione (33 %), a un orario di lavoro flessibile (32 %) nonché alla possibilità di lavorare part time (26 %).
In entrambi i gruppi un buon clima lavorativo e una retribuzione allettante sono presupposti fondamentali ai fini della motivazione e della lealtà.
I flexworker come canale di reclutamento e pool di conoscenze
Le aziende che conoscono e comprendono le diverse esigenze dei lavoratori temporanei possono indirizzarle in modo specifico e integrarle in una strategia HR sostenibile:
1) Il canale di reclutamento: chi è alla ricerca di un impiego fisso considera il lavoro temporaneo come un trampolino di lancio verso un'assunzione a tempo indeterminato. Le aziende traggono vantaggio da questa «fase di prova» perché dà loro modo di conoscere i lavoratori qualificati nella prassi. Ciò consente di evitare le assunzioni di risorse non idonee, di aumentare la possibilità di fidelizzazione a lungo termine e di abbassare i costi di reclutamento. Per chi cerca un posto fisso conta molto la trasparenza riguardo a durata dell'impiego, possibilità di assunzione e prospettive di sviluppo.
2) Un pool di conoscenze: le persone in cerca di flessibilità scelgono consapevolmente rapporti di lavoro temporanei per avere maggiore autonomia e libertà. Sebbene questi lavoratori non facciano parte della forza lavoro centrale, forniscono un contributo prezioso. Una filosofia di apprezzamento è fondamentale, se si vogliono trattenere attivamente anche questi talenti offrendo incarichi ricorrenti. Si crea così un pool di lavoratori qualificati, flessibili e con conoscenze specifiche inerenti all'azienda, un vantaggio significativo soprattutto in settori delicati come quello delle cure e dell'assistenza.
La cultura aziendale: fattore critico per il successo
Le aziende che combinano i vantaggi di una forza lavoro centrale con quelli di una flessibile possono reagire più rapidamente agli sviluppi del mercato, impiegare i talenti secondo le esigenze e raggiungere nuovi gruppi target. Tuttavia, la flessibilizzazione può avere successo solo se basata su una cultura aziendale improntata al rispetto e alla cooperazione su un piano di parità. Determinante è che i collaboratori flessibili vengano percepiti come parte integrante di un team eterogeneo. Leve concrete di una cultura aziendale inclusiva e positiva sono:
- Comunicazione simmetrica: informazioni chiare sulla durata dell'impiego, sulle aspettative e sul feedback sono essenziali, anche per gli impieghi a breve termine.
- Coinvolgimento invece di separazione: l'onboarding condiviso, l'accesso a fonti di conoscenza interne o gli eventi di gruppo favoriscono il senso di appartenenza.
- Riconoscimento e visibilità: chi riconosce in modo mirato le prestazioni dei lavoratori flessibili, ad esempio nei colloqui di feedback o nella comunicazione dei successi, rafforza la lealtà e la motivazione.
- Minimizzare le perdite dovute ad attriti: processi documentati in modo chiaro e strutture adeguate agevolano la cooperazione, evitando inutili doppioni o incomprensioni nei team ibridi.
Le aziende che investono consapevolmente in questi fattori creano una cultura sostenibile fondata sulla fiducia. Favoriscono non solo la fidelizzazione della forza lavoro centrale, bensì anche l'impegno dei talenti flessibili, facendo così la differenza decisiva nella competizione per le risorse qualificate.
Figura 2: Aspetti importanti di un posto di lavoro – confronto per tipo
Mass. 5 risposte multiple.
Base: lavoratori temporanei: persone in cerca di impiego fisso (n=3407), persone in cerca di flessibilità (n=1611).
Fonte: swissstaffing / gfs-zürich 2024
Literatur:
AMOSA – Osservatorio del mercato del lavoro della Svizzera orientale, Argovia, Zugo e Zurigo (2024): Occupazione e ricerca di lavoro in un mondo del Lavoro flessibile.
Atkinson, John (1984): Manpower Strategies for Flexible Organisations. In: Personnel Management 1984, agosto, p. 28–31 visto su: https://www.stonebridge.uk.com/uploads/courses/566.pdf, il 10.3.2025.
Swissstaffing (2025): Carenza di personale specializzato e lavoro temporaneo – Studio Sotomo
Swissstaffing (2025): White Paper – Nel clima teso tra Gen Z e over 50: come le aziende possono essere attrattive per tutte le generazioni
